Beitrag von Ulf J. Froitzheim in Top Business 1/1994


Anmerkung:

Dieser Archiv-Beitrag ist nur noch unter branchenhistorischen Gesichtspunkten von Bedeutung und hat keinerlei Bezug zur Software AG der Gegenwart. Die Software AG ist inzwischen an der Börse notiert und wird nicht mehr wie beschrieben von zwei Stiftungen beherrscht.



Software AG


SCHNELL AUF TALFAHRT


Die Darmstädter Software AG, langjährige deutsche Programmierperle, gerät zunehmend in Bedrängnis. Die Ursachen: unklare Produktstrategie, autokratische Führung, Fluktuation im Management und eine eigentümliche Rechtskonstruktion.



Auf eine Vorlesung über quantenphysikalische Phänomene waren die Wirtschaftsjournalisten nicht gefasst, die zur diesjährigen Bilanzpressekonferenz der Software AG nach Frankfurt gekommen waren. Doch Peter Schnell (55), Vorstand und quasi Alleinherrscher in Deutschlands exportstärkstem Softwarehaus, war in seinem Eifer nicht zu bremsen.


Alles durchdringende kosmische Strahlen, dozierte der Darmstädter Unternehmer und Diplom-Mathematiker, würden eines Tages der Entwicklung immer leistungsstärkerer Computerchips ein Ende bereiten. „Vor Höhenstrahlung kann man sich nicht schützen“, echauffierte sich Schnell über den seines Erachtens unsinnigen Fortschritt in der Siliziumtechnik, „da müssen Sie schon in Bergwerke gehen, bis in 8000 Meter Tiefe.“


Dabei waren esoterische Hardware-Fragen so ziemlich das letzte, was die Presseleute von Schnell beantwortet haben wollten. Kopfschüttelnd verließ einer nach dem anderen den Saal. Doch verbissen zog der Firmenpatriarch sein Referat durch – und erläuterte anhand von Bits und Bytes seine höchst individuelle Sicht der EDV-Welt.


Offen indes blieben wirklich wichtige Fragen. So etwa zu den beiden geheimnisvollen Stiftungen, denen die Software AG seit Anfang 1993 gehört, oder – noch drängender – zu den künftigen Ertragserwartungen.


Trauriges Jubiläum


Denn das Unternehmen, das lange Zeit als Musterbetrieb der deutschen Computerbranche galt und in diesem Jahr sein 25jähriges Bestehen feiert, steckt in der schwersten Krise, seit Peter Schnell 1972 die Regie von Firmengründer Peter Kreis übernahm.


Zwar konnte die Software AG 1992 beim Umsatz noch um elf Prozent auf 618 Millionen Mark zulegen. Doch das operative Ergebnis ging um mehr als die Hälfte zurück, die Netto-Umsatzrendite dümpelt bei branchenuntypisch mageren ein bis zwei Prozent.


Die Anzeichen für den Ernst der Lage sind eindeutig. Der Verkauf von Programmlizenzen, mit 43 Prozent Anteil 1992 konzernweit die dominierende Einnahmequelle, ist seit Anfang 1993 rückläufig. Das wichtige Projektgeschäft mit schlüsselfertigen Anwendungen ging in Deutschland bereits 1992 zurück – von 27 auf 22 Prozent des Umsatzes. Auf den bedeutendsten Exportmärkten Europa und USA ruiniert die starke Mark die Gewinnmargen.


Besonders fatal: Im derzeit vielversprechendsten Marktsegment, der dezentralen Datenverarbeitung auf Client-Server-Basis, hinkt die Software AG der amerikanischen Konkurrenz weit abgeschlagen hinterher. Während Unternehmen wie Sybase oder Oracle mit Zuwachsraten von 65 beziehungsweise 27 Prozent glänzen, mühen sich die Darmstädter, nicht allzu weit unter Vorjahresniveau zu landen.


Auf erfahrene Softwareprofis kann sich der für die Produktentwicklung verantwortliche Schnell dabei im obersten Führungskreis kaum mehr stützen:

l Finanzvorstand Hermann Kleinstück, vor knapp drei Jahren vom Aufsichtsrat in den Vorstand des Unternehmens übergewechselt, ist zwar ein langjähriger Weggefährte Schnells. Doch als gelernter Verwaltungsjurist und hessischer Wissenschaftsstaatssekretär a. D. verfügt der 60jährige nicht gerade über den typischen Background eines Finanzmanagers. Ungeübt in betriebswirtschaftlicher Terminologie, geraten ihm Begriffe wie Betriebsergebnis und Jahresübeschuss schon einmal durcheinander.

l Tilo Strickstrock (57), Jurist wie Kleinstück und wie dieser zuerst Aufsichtsrat der Software AG, kümmert sich als Vorstand um Rechtsfragen des Unternehmens. Sein Bezug zur Software besteht besonders darin, hieb- und stichfeste Lizenzverträge zu formulieren.


Motor des Erfolgs der Software AG in den 80er Jahren war der für Vertrieb und Marketing zuständige Vorstand Peter Pagé (54). Doch zwischen dem temperamentvollen Pagé und Schnell stimmte einfach die Chemie nicht mehr.


Das Vakuum, das sich nach dem spektakulären Ausscheiden des charismatischen Chefdenkers Peter Pagé vor gut einem Jahr aufgetan hat, ist noch immer nicht gefüllt. Im Gegenteil – seit dem finalen Zwist zwischen ihm und Schnell hat eine Reihe wichtiger Führungskräfte das Haus verlassen.


„Adabastler“ kontra „Naturalisten“


Nach mehreren maßgeblichen Vertriebsspezialisten kündigte kürzlich auch Günther Tolkmit (41). Er war verantwortlich für die Produktstrategie bei der Client-Server Softwarelinie „Entire“, der Branchenkenner eine Schlüsselrolle für die Zukunft der Software AG beimessen. jetzt arbeitet Tolkmit für das Anwendungssoftware-Unternehmen SAP AG in Walldorf, mit dem sei Ex-Chef Pagé eine enge Kooperation begonnen hatte.


Die Herkulesaufgabe, an allen Fronten den stotternden Umsatz wieder anzukurbeln, überantworteten die Darmstädter einem Außenstehenden, dem Wirtschaftsingenieur Romin Neumeister (51) – eine kleine Sensation in einem Unternehmen, in dem Mitarbeiter um so mehr gelten, je länger sie ihm die Treue gehalten haben.


Doch den Mann mit der derzeit wichtigsten Aufgabe als gleichberechtigtes Mitglied in die Vorstandsrunde aufzunehmen, ging Schnell & Co. denn doch zu weit. Der neue Vertriebs- und Marketingchef, zuletzt Deutschland-Statthalter des US-Hardwareherstellers Tandem Computers, rangiert lediglich als stellvertretender Vorstand.


Immerhin gelang es Neumeister, zwei branchenkundige Helfer für die Software AG zu gewinnen – Joachim Hohmann (43) von SAP als Vertriebsdirektor Deutschland und Wilfrid Vogel (46) von Tandem als Leiter internationales Marketing.


Gegenüber Kandidaten aus dem eigenen Haus hat das neue Team einen nicht zu unterschätzenden Vorteil: Die drei sind nicht vorbelastet durch interne Rivalitäten, für die die Software AG branchenweit bekannt ist. So teilt sich die Belegschaft traditionell in zwei Blöcke – die für die Datenbanksoftware Adabas Zuständigen „Adabastler“ und die mit der Programmiersprache Natural befassten „Naturalisten“.


Während der typische „Adabastler“ immer hinter dem prinzipienfesten Peter Schnell stand, sich in der Kantine mit Vollwertkost ernährte und – wie der Chef – Nichtraucher war, gehorchte der typische „Naturalist“ dem Pragmatiker Peter Pagé, aß, was ihm schmeckte, und durfte – wie der Chef – auch mal zum Glimmstengel greifen. Wer diesem Unternehmen seine alte Kampfkraft zurückgeben will, muss also beide Funktionen integrieren können.


Tatsächlich rückt die Belegschaft schon enger zusammen. Obwohl der Rudolf-Steiner-Jünger Peter Schnell keine Gelegenheit auslässt, seine Verantwortung für das Wohlergehen der ihm anvertrauten Arbeitnehmer zu betonen, wählten die Darmstädter Softwerker im Sommer ihren ersten Betriebsrat.


Knallharter Anthroposoph


Folglich steht dem Unternehmen in Kürze auch ein Wirtschaftsausschuss ins Haus, dem Schnell dann Rechenschaft schuldig ist. Die bloße Existenz dieses Gremiums muss Schnell – nach übereinstimmender Aussage mehrerer Ehemaliger ein „knallharter Manager im anthroposophischen Deckmäntelchen“ – wie eine Kampfansage erscheinen.


Damit ist erstmals die unternehmerische Allmacht des langjährigen Alleinaktionärs angekratzt, der sich nach außen hin bescheiden immer nur als Vorstand, nicht als dessen Vorsitzender bezeichnet. Denn seit langem beurteilt Schnell allein, wie gut Schnell als Manager arbeitet: Als einziger Teilnehmer der Hauptversammlung setzt der Alleinaktionär seit 1980 jeweils den Aufsichtsrat ein, der ihn in seiner Eigenschaft als Vorstandsmitglied beaufsichtigen soll. Das Aktienbuch (gedruckte Aktien gibt es nicht) führt ebenfalls der Vorstand.


Auch die beiden Stiftungen, denen er Anfang 1993 sämtliche Aktien überschrieb, hat Schnell fest im Griff. Im Vorstand der gemeinnützigen Software AG-Stiftung [Link: Die Stiftung und ihr Vorstand heute], der jetzt 98 Prozent der Anteile gehören, sitzt er in trauter Runde mit seinem treuen Adlatus Kleinstück und dem AG-Aufsichtsratschef, dem Darmstädter Rechtsanwalt Franz Hesse. Den Vorstand der Software AG-Industriestiftung, die nur zwei Prozent des Kapitals besitzt, aber nach Bosch-Vorbild doch 100 Prozent der Stimmrechte hält, bildet Schnell gemeinsam mit dem Aufsichtsrat Josef Meyer und Rechtsvorstand Strickstrock. Folge: Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats wählen – direkt oder indirekt – sich selbst und die Kollegen, von denen sie wiederum gewählt werden.


Alte Software-Zöpfe


Zwar sind die Stiftungen mit Kuratorien ausgestattet, die die Vorstände berufen dürfen, doch die ersten Kuratoriumsmitglieder hat kein anderer als Schnell eingesetzt: einen Querschnitt durch den Stamm langjähriger, treuer Mitarbeiter, vom Hausmeister über den Softwareentwickler bis zur Chefsekretärin. An der Wahl der Kuratoren, die nur einzeln über die Jahre ausgewechselt werden können, darf sich lediglich eine überschaubare Minderheit des Personals beteiligen: Wahlrecht hat, wer treu und brav mindestens zehn Jahre bei der Software AG arbeitet.


Diese Konstruktion soll sicherstellen, dass die Software AG „sich selbst und damit ihren Mitarbeitern gehört“ (Schnell). Was so selbstlos klingt, bietet vor allem einen handfesten Vorteil: Anders als bei der bisherigen Alleinaktionärs-Lösung hat der Fiskus beim Stiftungsmodell keinen Anspruch mehr auf Körperschaftsteuer.


Vor den Turbulenzen, die den Computermarkt zur Zeit durchschütteln, schützt der juristische Umbau nicht. Der Strukturwandel in der EDV, der nicht zuletzt die Krise der IBM ausgelöst hat, wirkt sich immer stärker auch auf jene Softwarehäuser aus, die – wie die Software AG – tief im IBM-Umfeld verwurzelt sind.


So lassen sich die Betreiber von Rechenzentren das traditionelle Preisschema immer seltener gefallen, bei dem die Computergröße ausschlaggebend für den Softwaretarif ist. Bisher kassiert bei jeder Aufrüstung der Hardware automatisch der Softwarelizenzgeber mit, auch wenn das betreffende Programm gar nicht intensiver genutzt, geschweige denn verbessert wird.


Zu neuen Preismodellen, bei denen (wie im PC-Gewerbe) die Zahl der angeschlossenen Nutzer über die Höhe der Lizenzgebühr entscheidet, hat sich die Software AG bislang nicht durchringen können. „Das ist alles nicht so einfach“, entschuldigt Schnell, „auch IBM tut sich damit schwer.“


Doch mit dem Abwarten wächst der Vorsprung preiswerter dezentraler Computerlösungen, die Konkurrenten wie Oracle oder Sybase wesentlich offensiver vermarkten. Bei der Software AG spielt dieses Segment trotz einiger Kooperationen mit einschlägigen Hardwareherstellern wie Apple, Hewlett-Packard oder NCR mit einem Zehntel des Umsatzes erst eine Nebenrolle.


Und das dürfte sich so bald nicht ändern. Denn hinter der forcierten Weiterentwicklung dieser Produkte standen vor allem Peter Pagé und Günther Tolkmit.


Peter Schnell hingegen macht aus seiner Skepsis gegenüber jeder Art von dezentraler EDV keinen Hehl. Zwar läßt er sich zu einem gemeinsamen Auftritt mit Apple-Chef Michael Spindler herab. Doch der PC – und sei es der beste – dient in Schnells Weltbild nur als Abfragestation für einen großen Zentralrechner.


Zahlen-Spielereien


Der Erfolg von amerikanischen Datenbank-Anbietern wie Oracle, Sybase, Informix, Ingres oder Gupta im PC-Geschäft tangiert Schnell nicht weiter: „Zwischen Sagen und Können klafft eine erhebliche Lücke“, wischt er die Konkurrenten vom Tisch, „man muss genauer hingucken, dann sieht man, was Hollywood und was real ist.“


Wer diesen Rat Schnells statt dessen auf die Geschäftsberichte der Software AG anwendet, kann allerdings zu dem Schluss kommen, dass auch dort mit Show-Effekten gearbeitet wird – etwa mit den ziemlich am Anfang präsentierten „Kennzahlen Gruppe“. So wird zu „Mitarbeiter nach Regionen“ auch Personal von Vertriebspartnern gezählt, an denen die Darmstädter Aktiengesellschaft gar nicht beteiligt ist. Entsprechend werden die Konzernerlöse zum „Gruppen-Umsatz“ aufgebläht; die Draufgabe (1992: rund 162 Millionen Mark) stammt überwiegend aus Aktivitäten wie Anwendungsentwicklung und Schulung, an denen die Software AG keinen Anteil hat.


Die Softwarelizenz-Einkünfte aus den Ländern, in denen die Darmstädter nicht mit Töchtern vertreten sind, werden hingegen vollständig im aktienrechtlichen Konzernabschluss verbucht: Die ausländische Vertriebsfirma schließt Verträge im Namen und auf Rechnung der Software AG und erhält dafür Provision – wie ein Tankstellenpächter vom Mineralölkonzern.


In den Geschäftsberichten der Software AG taucht freilich die gezahlte Provisionssumme nicht auf; sondern sie wird als „Sonstige betriebliche Aufwendungen“ geführt. Es muss sich um zig Millionen handeln, die so die Nettoerlöse schmälern. Denn der Aufwands-Restposten ist gewaltig: Im Geschäftsjahr 1992 lag er bei 253,8 Millionen Mark oder 44 Prozent des Umsatzes; bei der größenmäßig vergleichbaren SAP war es nur ein Viertel.


Die Briefkasten-Connection


Wie viel die fremden Distributoren wirklich zum Gesamtergebnis beitragen, ist dank des geschickten Verwirrspiels für einen Außenstehenden nicht erkennbar, zumal einige der Partner nach Angaben Romin Neumeisters auch noch in die Entwicklung neuer Produkte involviert sind.


Über diese Vertriebspartner, die in ihrer Heimat mit Software-AG-Produkten zum Teil erhebliche Marktanteile erreicht haben – etwa in Südafrika, Israel, Spanien oder der Schweiz –, spricht Vorstand Schnell nicht gern. Nach dem Namen des Unternehmers gefragt, dem die Software AG España und die Schweizer Vertriebsgesellschaft SAG Software Systems AG gehören, rückt er zögernd heraus: „Softinterest, glaube ich.“


Jene Softinterest (Holding) AG mit Sitz in der Steueroase Zug (Schweiz) ist eine reine Briefkastenfirma: Deren offizielle Adresse (Gartenstraße 2) gehört dem Zuger Rechtsanwalt Rudolf Mosimann, der als „Urkundsperson“ firmiert. Ein eigener Telefonanschluss ist nicht auf das Unternehmen registriert. Als Verwaltungsratsdelegierten (Aktionärsvertreter) nennt das Handelsregister Peter Helfesrieder, einen Advokaten aus einem Vorort von Vevey am Genfer See – und der schweigt brav über die Investoren.


Nicht verstummen will das Branchengerücht, dass Schnell höchstpersönlich dahinter stecke und auf diese Weise niedrig besteuerte Einkünfte aus dem Software-Imperium zapfe. Angeblich laufen die Zahlungen über die treuhänderisch tätige Bank Hapoalim in Tel Aviv.


In Israel sitzt übrigens ein alter Geschäftsfreund Schnells, Len Israelstam, dessen Firma SPL die Software AG auch in Südafrika vertritt. Nach seinen Worten werden zum Beispiel „die Geschäftsbeziehungen zwischen SPL South Africa und der Software AG über die Softinterest gemanagt“. Dorthin wurden angeblich auch die Lizenzeinnahmen aus dem Burenstaat am Kap umdirigiert, die bis zur Eingliederung der US-Tochter Sagna an diese geflossen waren. An Sagna waren Schnell und Pagé persönlich beteiligt.


Schnells Steuer-Spardose?


Recherchen haben einige – wenn auch nicht lückenlose – Indizien für die in der Softwareszene kursierenden Vermutungen über den geheimnisvollen Softinterest-Eigner ergeben.


So wurde die Software AG España 1984 von Darmstadt aus aufgebaut. Doch kaum hatte Wolfgang Mudter, bis 1991 Europa-Vertriebschef, die ersten Mitarbeiter eingestellt, wurde Order gegeben, die Spanien-Filiale auf die Softinterest einzutragen. Und unwidersprochen erklärte Mudter, der gegen seinen fristlosen Rausschmiss klagt, in öffentlicher Sitzung vor dem Hessischen Landesarbeitsgericht in Frankfurt, dass Pagé Softinterest einmal „als unsere Spardose bezeichnet“ habe.


Ein anderer Insider wird noch deutlicher. „Ihre Schlussfolgerung ist nicht ganz falsch, dass die Gesellschaft Schnell persönlich gehört.“


Selbst was die eigene Kapitaldecke angeht, stiftet die Software AG Verwirrung. So steht im Geschäftsbericht für 1992 unter der Rubrik „Finanzlage“: „In der stabilen Eigenkapitalquote von annähernd 40 Prozent zahlt sich die Politik der nahezu vollständigen Eigenkapitalthesaurierung weiterhin aus.“ Aus den Abschlusszahlen errechnen sich aber nur 28 Prozent der Konzernbilanzsumme – enorm wenig für ein Unternehmen, das die Entwicklung neuer Produkte und den Einstieg in neue Märkte finanzieren muss. Zum Vergleich: Die Konzernbilanz des größten deutschen Softwarehauses, der SAP AG, weist zum selben Stichtag enorme 83 Prozent Eigenkapital aus.


Während aber die SAP jederzeit über eine Kapitalerhöhung Geld an der Börse beschaffen kann, verfügen die Software-AG-Stiftungen als Aktionäre nicht über die nötigen Eigenmittel dafür. An dieser Stelle wartet Schnell mit einer überraschenden Idee auf: „Wir können zu Einzelinvestoren gehen, eine solche Kapitalerhöhung ist immer möglich.“ Diese Option sei „selbstverständlich offen“, wenn auch nicht akut.


Stiftungsvorstand Schnell verrät auch, wem er solche neuen Firmenanteile nicht anvertrauen würde: „Irgendwelchen privaten Aktionären, die Aktien verkaufen und sich dann eine Yacht oder eine Insel oder sonst was anschaffen.“ Eine stille Holding wie Softinterest wäre ihm als Mitinvestor wohl genehmer.


Ulf J. Froitzheim



CHRONIK EINES AUFSTIEGS


Wie aus einer Softwareklitsche ein Weltkonzern wurde


Als die Software AG 1969 in Darmstadt gegründet wird, ist der Begriff Softwarehaus noch unbekannt, einen Markt für fertige Programme gibt es nicht. Peter Kreis, Chef des aiv-Instituts für Angewandte Informationsverarbeitung, bringt als Sacheinlage Computerprogramme in die Firma ein. Deren Wert attestiert der Villinger Steuerberater und Wirtschaftsprüfer Eugen Schrade mit exakt 994000 Mark. Die zum Stammkapital von einer Million fehlenden 6000 Mark bringen sechs Personen ein – auch aiv-Mitarbeiter Peter Schnell zahlt 1000 Mark. Kreis und Schnell bilden den Vorstand; Kreis-Ehefrau Edith, ein 1000-Mark-Gesellschafter sowie Rechtsanwalt Tilo Strickstrock stellen den Aufsichtsrat.


Drei Jahre später ist die Gesellschaft praktisch am Ende. Die Programme sind unverkäuflich, die Software AG hält sich mit Projektaufträgen – etwa für TUI, AEG und die Stadt Wien – über Wasser, unterstützt von aiv-Mitarbeitern. Die einzige Rettung: ein Kapitalschnitt 10 : 1 auf 100 000 Mark. Peter Kreis wechselt in den Aufsichtsrat, dafür kommt Strickstrock in den Vorstand. Angestellte stunden der Firma ihr Gehalt.


Und es geht weiter: Das von Peter Schnell entwickelte Datenbanksystern Adabas wird zum Renner – vor allem in den USA, wo sich der Vertriebspartner John Norris Maguire mit seiner Software AG of North America Inc. (Sagna) als exzellenter Verkäufer erweist. Der Erfolg in Amerika gibt auch dem deutschen Stammhaus Auftrieb, das Unternehmen floriert.


Im Verlauf der 70er Jahre festigt der ehrgeizige Schnell immer mehr seine Macht. Er zahlt zusätzliches Kapital ein, kauft die anderen 1000-Mark-Aktionäre aus. Mit 1420 von insgesamt 2820 Aktien (71000 von 141000 Mark Stammkapital) ist er nun Mehrheitsaktionär. Währenddessen arbeitet Peter Pagé, seit Ende 1970 im Unternehmen und zum 22. März 1977 von Schnell zum alleinvertretungsberechtigten stellvertretenden Vorstand berufen, an der neuartigen Programmiersprache Natural. Auch dieses Produkt, 1979 fertiggestellt kommt, gut an.


Kreis zieht sich endgültig zurück. Er erteilt Schnell Vollmacht für die Hauptversammlung, scheidet 1982 gemeinsam mit dem Amerikaner Maguire aus dem Aufsichtsrat. 1983 kauft Schnell die Kreis-Aktien auf, erhöht das Stammkapital durch Umwandlung von freien Rücklagen (und Ausgabe von Gratisaktien an sich selbst) auf fünf Millionen Mark. In vielen Ländern werden in diesen Jahren Tochtergesellschaften gegründet.


In den USA hat Maguire die Sagna inzwischen an die Börse gebracht, und obwohl auch Schnell und Pagé Sagna-Aktien gekauft haben, ist Schnell mit

dem Börsenhandel der Aktien „seiner“ Firma nicht glücklich, wettert gegen die Pflicht, Quartalsergebnisse zu berichten. 1988 macht die Software AG den freien Aktionären ein unwiderstehliches Angebot und kauft sämtliche Sagna-Shares – auch die von Schnell und Pagé – auf. Damit unterliegt das Unternehmen in den USA nicht mehr der Börsenaufsicht. Schnell hat jetzt auch die US-Gesellschaft unter Kontrolle, freilich bei einem von über 60 auf unter 40 Prozent verringerten Eigenkapital im Stammhaus.


1990 gibt Pagé, der fast nur noch allein die Firma nach außen repräsentiert, den Einstieg in den Markt für Client-Server-Software bekannt. Das Eigenkapital ist mittlerweile unter die 30-Prozent-Marke gerutscht. Im März 1992 schickt die Software AG John Maguire, noch als Berater unter Vertrag, eine Kündigung, gegen die er klagt.


Pagés neue Produkte sind noch nicht alle fertig, als es im November 1992 zu einem heftigen Streit mit dem chronisch misstrauischen Schnell kommt. Pagé zieht den kürzeren, die Branche munkelt über einen Machtkampf in dem Softwarekonzern, dessen Umsatz inzwischen auf 618 Millionen Mark angewachsen ist. Kurz darauf verwirklicht Schnell den Plan, seine Aktienanteile auf zwei Stiftungen umzuschreiben, in deren Vorständen er sitzt.


ll ENDE ll



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